Det er ikke for sine blå øjnes skyld, at Søren Steffensen som kædedirektør har påtaget sig opgaven at forandre kulturen blandt sine godt og vel 8.500 medarbejdere.

Det er en af de vigtigste forudsætninger for, at Kvickly kan fortsætte ud af det spor, som indtil videre har ført til det første overskud i kædens 53-årige historie.

Søren Steffensen har i et tidligere interview med FødevareWatch fortalt om de seks strategiske parametre, man fra ledelsens side har defineret som skelettet til fremtidens Kvickly, der under navnet Koncept17 åbner den første butik i november i Albertslund. Nu er kæden kommet skridtet videre og er lige inden sommerferien nået frem til, hvad der skal definere Kvicklys eksistensberettigelse i de kommende år.

”Vi og vores konkurrenter vil jo alle sammen det samme. Når du ser tv-markedsføringen, handler det hele om, at - vi har også en slagter, vi har også en bager og bla. bla. Der har vi været ude og få defineret det ’why,’ som vi, vores kultur og ledelse skal stå på. Vi har været 360 grader omkring det koncept, som vi vil eksekvere på – hvad er Kvickly i fremtiden?,” siger kædedirektøren til FødevareWatch og fortsætter:

”Den eksistensberettigelse er simpelthen at forvandle ethvert besøg til en god oplevelse, du deler. Hver gang vores medarbejdere gør noget, skal det være med til at forvandle et besøg til en god oplevelse, man gider gå hjem og dele. Det kommer til at stille ekstremt store krav til os i alt, hvad vi gør. Vi kommer til at starte med at uddanne vores medarbejdere og omorganisere os med en kundeoplevelseschef, der simpelthen ikke skal lave andet end at sikre, at der i hvert eneste varehus sker ting, som gør, at kunderne får de gode oplevelser, som de deler, når de kommer hjem.”

I daglig kontakt med tusinder af medarbejdere

Søren Steffensen har i de forgangne måneder været tydelig i sin kommunikation omkring, at ikke mindst Kvicklys over 4.000 ungarbejdere skulle igennem et kulturløft. I et november-interview sagde han således til FødevareWatch:

"Hvis vi ikke har fuldstændigt styr på de 4.500 unge – det er næsten 50 pct. af vores medarbejdere – og at de gør tingene på en anden måde, end det vi ser i dag, så bliver vi bare en Kvickly med dårlig service.”

Ikke mindst derfor satser kæden stort på sociale medier, og i dag har ca. 5.000 af de 8.500 medarbejdere hentet en intern app ned til deres smartphones, hvor de lægger billeder op hver gang, de gør noget ekstra for kunderne, og hvor de i det hele taget har en konstant intern Kvickly-dialog kørende med hinanden.

”Hvis vi skal ændre Kvicklys kultur, kan jeg sidde heroppe og skrive mails og gøre alle mulige sjove ting, men hvis jeg kan begynde at kommunikere direkte med mine 8.500 medarbejdere og få dem til at forstå, hvordan vi gerne vil agere i den her kulturrejse - hvis jeg kan få dem i tale direkte, så kan vi lave en forskel. Det er det, der er lykkedes nu – og over al forventning,” siger Steffensen og tilføjer:

”Det er sjovt, for dem der virkelig har været drivkraften bag alt det her, er alle de unge. Det er dem, der nu render rundt og holder paraplyer for kunderne og dem, der bærer ølkasser over i bilerne for kunderne. De har virkelig taget det til sig.”

Han giver eksemplet fra Kvickly i Farum, hvor ungarbejderne spurgte varehuschefen, om det ikke var en god ide at hænge en klokke op, sådan at kunderne kunne ringe med den, hvis de havde en god oplevelse.

”Arh, det vidste han ikke lige, om var en god ide. Men da han tog på ferie, gjorde de det alligevel, og nu er det en bare en succes. På vej ud ringer kunden med klokken, og det kan høres i hele butikken. Fedt, så har vi lavet en god oplevelse,” udbryder Steffensen.

”Godt fra start”

At forandre en medarbejderkultur kan umiddelbart lyde meget svævende og svært at måle på. Derfor iværksætter kædedirektøren da også tests, der vil blive gennemført i butikkerne otte gange om året ud fra kriterier, som medarbejderne i det pågældende varehus selv har udformet. Hvis f.eks. Kvickly i Randers vil markere sig i særlig høj grad på sin frugt- og grøntafdeling – så er det også den, varehuset bliver målt på. 

Derudover forventer Steffensen at kunne se resultater i den såkaldte net promoter score, hvor 3.000 kunder hver uge spørges til hvad og hvor, de har handlet, hvilken butik der er deres førsteprioritet og hvordan oplevelsen har været.

”Der er rigtig meget af det her, der handler om at ændre kultur, for når jeg får gjort det, så sætter det sig direkte i tallene. Det kan jeg allerede se nu,” siger Søren Steffensen, som dog ikke vil være mere konkret omkring tallene end:

”Det ser godt ud. Jeg er meget fortrøstningsfuld. Vi er kommet godt fra start.”

Kundechefer under forstørrelsesglas

Mens en stor del af energien lige nu brændes af på at blive klar til butiksåbning i november, er det også en absolut topprioritet at få uddannet varehusenes 78 kundechefer.

”Det bliver personer, som har en meget ekstrovert adfærd. Deres job bliver at skabe kulturen og formidle den. Det bliver at sørge for, at vores unge medarbejdere kan være skarpe hver eneste dag og at sikre, at vi lever op til de oplevelser, vi gerne vil give kunderne.”

De her kundechefer er folk, der allerede er ansatte, ikke?

”Ja, hvis de går igennem vores uddannelser. Ellers skal de have et andet job,” siger Steffensen og forklarer videre:

”Det er 78 styk, der alle sammen skal igennem. Her sidst i august starter vi med et uddannelsesforløb, hvor vi har defineret rollen, og så skal de i gang med at lære, hvordan de udfylder den. Uddannelsen kommer til at køre kontinuerligt, og vi får nogle folk ind til at hjælpe os med at uddanne kundecheferne én til en. Det er jo dem, der bliver ansvarlige for, at vores serviceniveau bliver defineret for hver eneste butik.”

Kvickly-chef: Vi er foran budgetterne

Meyers brød på vej ind i Kvickly

Kvickly-chef kæmper for kulturskifte